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绩效管理的四个强化和四个弱化,你做对了吗?

社区2017-07-26媒体资讯
绩效管理是四个强化和四个弱化
我们都知道绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节,而绩效管理的有效推进是一个非常庞大复杂的系统工程。考核不是目的,重点是通过考核发现不足,发现短板,发现问题,进而解决问题,达成绩效目标。如果只是一味强调考核,而忽略其他环节和相关配套机制的建立和不断优化,势必走入死胡同,其结局肯定是“填表打分走形式”,对于组织绩效的提升和员工绩效的提升毫无裨益,甚至适得其反,员工反感、抵触考核,积极性大减,经理层也不愿意再推,还不如不搞。

人力资源部门要结合公司的实际情况,包括公司的企业文化、管理风格、发展阶段、管理状况等,组织各部门参与,共同制定一套适合企业自身的绩效管理流程和标准,包括绩效目标设定、绩效辅导跟踪、绩效考核实施、绩效沟通面谈、绩效结果确定等。

人力资源部门千万不能闭门造车,要让各个部门都参与进来,这样他们才有积极性来推动本部门的绩效管理工作当然,最好能实现在信息化系统软件上运行,这样大大提升绩效管理各个环节的运行效率和准确度。

强化过程弱化结果
只看结果只关注绩效成果的管理人员比比皆是,这本来没有错,因为绩效就是要看成果看成效,但是如果仅仅看结果而不去抓过程,如何能保证好的结果呢?德鲁克说,控制过程,缔造结果,就是这个意思,把过程控制好,结果自然好。正如产品的质量不是检测出来的,而是靠工人精耕细作精雕细琢出来的。

所以,为了保证有好的结果,管理人员要关注达成绩效的整个过程,确保每个环节不出纰漏差错,出现问题及时纠正,同下属一起分析没有做好的原因,共同探讨更好的解决对策,甚至组织相关部门、人员一起集思广益寻找更好的方法,形成行动计划和改进计划。

强化辅导弱化奖金
绩效的目的不是为了发钱,而是为了发现问题进而规避问题再发生,持续改进,企业绩效持续提升,员工不断成长,奖金自然而然就多了起来。

管理人员在对下属的绩效指标提取和确定、目标的反复讨论和确定、绩效目标实施计划制定、绩效目标追踪检查等过程中肩负着绝对的义不容辞的管理责任,及时有效的沟通反馈和辅导支持必不可少,如果管理人员对下属这些辅导工作都不做,月底就看员工达成情况给打分,这样的经理这样的领导是不合格的,既然你是他的上级,你就要指导他不断改进工作方法,达成更好的绩效,在这个过程中,下属的绩效也提升了,也保证了你所负责的团队的绩效,也支撑了组织绩效更好的达成,这是多赢的结果——公司多赚钱了,你的绩效奖金也多了,员工的绩效奖金也多了。

强化奖励弱化处罚
考核结果最直接也是最普遍的应用是和员工的绩效奖金挂钩,这里也有技巧,也是出问题最多的地方。很多企业在招聘的时候,没有考虑薪酬结构,对工资不进行任何拆分,只给应聘者一个总数,比如每个月1万元,然后他入职的时候才知道这10000元里面有2000元是根据个人绩效考核情况发放的,考核得分在100分才能拿到全额的2000元。于是,他当然认为公司是在扣工资了,这是在做减法,我们应该做加法,入职的时候就要告诉他,工资固定部分是8000,另外有绩效奖金,是按照绩效得分发放的,做的好,可能超过2000,最高能达到3000,做的不好,就没有2000,但是最低保证有1500。

我们应该多奖少罚,向上浮动的幅度大一些,向下的幅度小一些,光奖无罚自然不对,只罚不奖更是决然要不得。
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